Cultura organizațională, Marea Resetare și noua eră a muncii în echipă

Începând cu anul 2020, diverse fenomene sociale, economice și politice ne-au cam bulversat cotidianul și ne-au schimbat ritmul de interacțiune cu schimbările. Confortul a fost subminat și înlocuit de o incertitudine continuă. Nu neapărat că am trăit armonios și liniștit până la asta, dar cel puțin, percepția despre confort a fost schimbată la 180 grade. Piața muncii a trecut printr-o metamorfoză colosală. Modelul remote, ușor, ușor demontat de modelul hibrid, care la rândul lui este pus la ungher acum de modelul clasic, pe care și-l doresc angajatorii, mai puțin angajații. Iar din  vara lui 2021, valul demisiilor a devenit un trend dominant în piața muncii cu o dinamică ce a crescut constant până la mijlocul anului 2022. Fenomenul s-a extins internațional și a căpătat numele ”Great Resignation”, fiind cunoscut în Europa drept  „Marea Demisioneală”. Unii lideri de corporații, mai inspirați și talentați la a da nume (șefii de la Microsoft și Linkedin) au spus că de fapt putem vorbi despre Great Reshuffle (Marea Reașezare), alții au spus că momentul se poate numi Great Reset (Marea Resetare). Un singur lucru e adevărat, toată lumea, și liderii, și angajații au remarcat acest punct de cotitură și au înțeles că este semnalul unei puternice schimbări de poziționare, de mentalitate și de priorități în piața muncii.

Totuși, războaiele răbufnite din senin, creșterea prețurilor la energie, explozia inflaționistă și primele semne ale unei recesiuni, a reușit să atenueze valul demisiilor, însă nu le-a făcut să dispară în totalitate. La un moment dat, toți jucătorii de pe piața de relații de muncă au devenit mai precauți, angajatorii au devenit mai reticenți privind recrutările, evaluează mai bine capitalul uman, căutând oportunități de optimizare, iar angajații gândesc de zece ori înainte să admită o posibilă mișcare, înțelegând riscurile de a rămâne „pe drumuri” și a se expune pe piața muncii în condițiile unei furtuni, de care toată lumea vrea să se țină la adăpost. Modelul de concediu sabatic s-a consumat ca și idee, toată lumea strânge centura și vrea mai multă siguranță, în vremurile acestea de turbulențe maxime.

Înainte să scriu acest articol, am citit și evaluat tot ce zic guru din lumea întreagă, dar mai mult de atât m-am informat dintr-o amplă cercetare publicată de prestigioasa MIT Sloan Management Review, care a evaluat  de ce cultura toxică a organizațiilor constituie principala cauză a Marii Demisioneli și, cât de mult, reprezintă aceasta un factor de risc major pentru performanța și stabilitatea oricărei organizații.

În procesul de scriere a acestui articol am descoperit într-un că angajații Tesla au de 3,8 ori mai multe șanse să demisioneze decât angajații companiei Ford, de exemplu. Se pare că presiunea pusă de Elon Musck pe oamenii din echipa lui îi fac pe aceștia din urmă să de-a bir cu fugiții. Angajații JetBlue sunt de două ori mai determinați să își dea demisia decât angajații organizației Southwest Airlines.

Tot în acel articol se menționa că organizațiile cu o cultură sănătoasă, precum Southwest Airlines, Johnson & Johnson, Enterprise Rent-A-Car și LinkedIn – au înregistrat o fluctuație mai scăzută a angajaților.

Companiile în care presiunea asupra angajaților este mai mare, deși sunt în topul organizațiilor inovatoare, precum SpaceX, Tesla, Nvidia și Netflix, se confruntă cu rate ale demisiei mai mari decât concurenții lor mai așezați, mai prietenoși cu angajații și percepuți ca fiind mai puțin inovatori.

Atunci când se vorbește despre motivele plecării din organizații nivelul salariilor se situează pe locul 16 în clasamentul factorilor care au condus la acest fenomen. În urma cercetării derulate de MIT, s-a constatat că acest factor are un impact moderat. Cel mai puternic factor, sau cel puțin unul dintre primele din cele enunțate este cultura corporativă.

Mai jos, în imagine, primii cinci factori care i-au determinat pe oameni să plece din organizații, conform MIT Sloan Management Review. O cultură organizațională toxică, de exemplu, valorează de 10,4 ori mai mult decât nivelul salarial în deciziile angajaților de a pleca din organizație. Deși acest studiu a fost făcut preponderent pe americani, diferența este umilă, pentru că nevoile homo sapiens sunt cam aceleași, iar apartenența la o cultură fortificată de valori și credințe este o necesitate, nu un moft.

Tot în research-ul MIT s-a constatat că elementele principale care contribuie la cultura toxică includ eșecul organizației de a promova diversitatea, echitatea și incluziunea, faptul că oamenii se simt nerespectați, iar compania este acuzată că are un comportament neetic. Întrebați care sunt semnele unui climat toxic, angajații indică aversiunea la risc și birocrația excesivă în procesele și procedurile interne, promovarea castelor organizaționale (distanțe foarte mari între divizii și echipe, lipsă de coeziune și comunicare internă) și senzația unei atmosfere glaciale, reci, impersonale și distante, lipsită de umanitate, empatie, deschidere, relaxare și chiar umor. Mai mult, în urma COVID aceste chestii s-au cam acutizat, pentru că izolarea a fost o stare inoculată pentru a ne promova siguranța, dar reversul acestei siguranțe a fost relaționarea tot mai proastă.

Totuși, de cele mai dese ori în descrierea culturii toxice, se face referire la toxicitate managerilor și modalitatea prin care aceștia își gestionează relațiile în echipe. De multe ori, sunt asociați cu comportament narcisist, bullying, egocentrici, disfuncționali în comportament.

Portretul liderului toxic

Auto-suficient, lipsit de empatie, de încredere în oameni, încurajând inechitatea, competiția nesănătoasă, limbaj agresiv, regizor de conflicte interne, sabotor al relațiilor în organizație, comportament ostil. Adepții curentului ”rezistă cel care poate” – „cel care rezistă, ăla e puternic”, încurajând fenomenul de junglă în companii, în care competiția pentru resurse, pentru popularitate nu are reguli, iar politica orientată spre coeziune, progres colectiv și colaborare sunt ambigue sau de fațetă.

Dar despre puterea leadershipului organizațional am vorbit în alte articole, așa că poți răsfoi pe blog.

Cum decodificăm cultura organizațională

Cultura organizațională este ansamblul de valori, credințe, atitudini, sisteme și reguli care conturează și influențează comportamentul angajaților în cadrul unei organizații. Aceste credințe și reguli pot fi formalizate în documente de circulație internă, dar cu siguranță sunt verbalizate continuu de către board și management. Cultura reflectă modul în care angajații, clienții, vânzătorii și părțile interesate interacționează și comunică despre organizație.

Nu trebuie să confundăm cultura organizațională cu obiectivele organizaționale sau cu o declarație de misiune, deși ambele pot ajuta la definirea acesteia. Cultura este creată prin comportamente consistente și autentice, nu prin comunicate de presă sau documente de politică. Cultura unei companii rezidă în acțiune, felul în care un CEO răspunde la o criză, cum o echipă se adaptează la noile cerințe ale clienților sau cum un manager corectează un angajat care greșește.

Avantajele unei culturi organizaționale solide

• Eficientizează eforturile de recrutare – 77% dintre lucrători iau în considerare cultura unei companii înainte de a aplica
• Crește gradul de reținere a angajaților – cultura este unul dintre principalele motive pentru care 65% dintre angajați rămân la locul de muncă
• Fortifică identitatea mărcii – 38% dintre angajați spun că doresc să-și schimbe locul de muncă din cauza culturii slabe a companiei
• Sporește gradul de implicare – companiile cu o cultură pozitivă au o rată de implicare a angajaților cu până la 72% mai mare

Încă ceva despre cultura organizațională

Ce sunt valorile și credințele? Cultura organizațională începe cu valorile și credințele comune pe care le împărtășesc angajații. Acestea fi: integritatea, inovația, calitatea, colaborarea sau responsabilitatea. Angajații care împărtășesc aceleași valori sunt mai predispuși să se alinieze la obiectivele organizației.

Cum este influențat comportamentul? Cultura organizațională influențează comportamentele angajaților și normele care guvernează modul în care aceștia se raportează la muncă și la colegi. De exemplu, într-o cultură organizațională orientată către colaborare, angajații pot fi mai predispuși să lucreze împreună și să împărtășească resurse și informații.

Care este impactul asupra comunicării interne? Cultura organizațională afectează modul în care angajații comunică între ei. O cultură care promovează deschiderea și comunicarea liberă poate duce la un flux mai eficient de informații și la rezolvarea mai rapidă a problemelor.

Cum afectează organizarea companiei? Modul în care organizația își organizează departamentele, nivelurile ierarhice și procesele de luare a deciziilor poate fi influențat de cultura organizațională. De exemplu, o cultură orientată spre inovație poate promova structuri organizaționale flexibile și procese de luare a deciziilor mai descentralizate.

Cum impactează asupra identității? Cultura organizațională ajută la definirea identității organizaționale, o multiplică în mintea nagajaților și în mintea publicului extern.

Impactul culturii organizaționale este semnificativ:

Motivație și implicare. O cultură organizațională sănătoasă și pozitivă poate contribui la creșterea angajamentului și satisfacției angajaților. Angajații care se simt conectați la valorile și obiectivele organizației sunt mai motivați și mai puțin predispuși să plece.

Performanță organizațională. Cultura poate influența performanța organizațională. O cultură care promovează inovația și excelenta poate duce la rezultate mai bune.

Retenția talentelor. Organizațiile cu o cultură puternică au mai multe șanse să-și păstreze angajații valoroși. Cultura poate fi un factor determinant în decizia angajaților de a rămâne în organizație sau de a pleca.

Reputație și recunoaștere performanțelor. Cultura organizațională poate influența modul în care organizația este percepută de către potențialii angajați și clienți. O cultură pozitivă poate face organizația mai atractivă pentru cei interesați să se alăture sau să facă afaceri cu ea.

Reziliență la schimbări și crize. Cultura organizațională poate juca un rol important în cât de bine organizația se adaptează la schimbările din mediul său. O cultură deschisă la schimbare și inovare poate facilita adaptabilitatea organizației. De asemenea, o cultură fortificată facilitează depășirea crizelor și crește gradul de reziliență a angajaților.

Cultura organizațională nu este apanajul CEO-ului sau a boardului, ci mai degrabă este acel cod ADN instituțional care face ca o organizație să fie vie, adevărată, autentică, stabilă, progresistă. O cultură organizațională nu poate fi mimată și nu se ascunde în cămășile imaculate a fețelor zâmbitoare de la recepție. Cultura organizațională stabilește și, apoi, pune în practică anumite standarde de comportament. Ea enunță filozofia, mitologia și religia organizației.

Cum putem fundamenta o cultură organizațională?

Istoriile / povestirea. Toate marile companii au povești fabuloase despre începuturile pline de provocări. Istorisirea acestora asigură apartenența la poveste. Aminitiți-vă de povestea lui Steve Jobs, istoria fabuloasă despre cheile din buzunarul tipului de la Starbucks sau călătoria lui Knight până la Nike.

Ritualurile. Un fel de cult al unei activități care unește, care asigură apartenența, care sporește loialitatea. Ședințele de la ore matinale, filmul de joi, picnicul din ultima duminica din lună. Orice activitate coezivă care are ciclicitate, argument și context.

Celebrarea. Este vorba despre comportamentele care trebuiesc răsplătite și celebrate pentru a le multiplica. Celebrarea nu este despre feedback, ci despre recunoașterea valorii umane. Iar oamenii au nevoie de oameni. Nu trebuiesc inventate motive de celebrare, trebuiesc descoperite în rutina organizațională.

Comunicarea și dialogul. De multe ori comunicarea în organizații este un monolog. În care unii deleagă și alții execută. Iar în team-building-uri se prefac că relaționează. Așa tip de comunicare eșuează și dă fisuri la primul „vânt intern”. În schimb dialogul, conversația, în care oamenii se privesc în ochi, se ascultă, își dau feedback, indiferent de rolurile ierarhice amplifică cultura comunicării interne. Mai mult, valorile trebuiesc comunicate precum se fac propavăduirile religioase, aceste valori nu pot fi cimentate altfel în mintea angajaților.

Antrenare / training. Investirea constată și neîntreruptă în potențialul angajaților. Ateliere, seminare, instruiri, coaching, orice poate ajuta la întărirea culturii instituționale, la creșterea potențialului de leadership instituțional.

Am să amintesc la final că liantul în echipă este cauza comună, oamenii funcționează pe acest principiu. Iar noi, în acest spațiu cultural avem o moștenire colosală – fenomenul de clacă. Un fel de activitate ancestrală, ruptă din mediul rural (acolo unde se ascunde veșnicia) prin care oamenii erau uniți în jurul unui scop, promovând o cultură fundamentală – cea a familie. Ah, să nu credeți că mă contrazic, companiile nu sunt familii, dar pot fi echipe foarte bune, dacă este o cultură solidă care să unească oamenii.

Ne revedem pe blog!