Comunicare se transformă, nevoia de #încrederea rămâne neschimbată

Mijlocul de martie m-a prins la București, la cea mai importantă conferință de comunicare – PR Summit, care adună greii industriei și pune pe tablă cele mai noi tendințe în materie de comunicare. Ei bine, Bucureștiul cu această ocazie devine neîncăpător și pentru moldovenii de la Chișinău, pe care dacă nu îi prinzi la Ștefan, sigur dai peste ei la Marriott.

Așadar, conferința din acest an nu a fost o excepție, mi-am revăzut colegii, mai mult, am și celebrat cu ei prima gală COMMA Awards, care a avut acces și pentru campaniile din Moldova. Deși la prima ediție, COMMA a adunat peste 450 înscrie în competiție și 28 dintre campanii au fost de la Chișinău, decalajul se explică prin dimensiunea pieței și a bugetelor. Dar 2 dintre campanii au fost premiate cu Bronze pe 2 categorii, dar despre asta vorbesc mai târziu. Acum să o iau pe râd cu tendințele de comunicare, pe care am să le dau exact cum a mers agenda, să fie clar și ușor de memorizat, poate prinde bine cuiva.

Prima pe scena de la PR Summit a urcat Cristina Butunoi de la #Golin care a zis o frază care a aprins un bec în capul meu: A personal best is a feeling NOT a numbers. Și mi-am dat seama că întârzie în mintea noastră să se prolifereze ideea despre cât de mult valorăm ca și cumul de stări trăite, de experiențe, de lecții învățate prin eșecuri, mai puțin din câștiguri, acolo doar se umflă egoul.

Următorul a fost Cătălin Ioniță de la BCR care a vorbit despre puterea misiunii și a crezului atunci când un brand vrea să comunice. Iar prezentarea lui mi-a amintit de teoria despre jocul infinit, atunci când brandurile comunică și construiesc strategii dincolo de calendarul temporal al owner-ilor. ADN-ul BCR a devenit campania de educație financiară a României, misiune declarată și ancorată în campanii long term.

Imediat după prezentarea lui Cătălin pe scenă a urcat Irina Ciocan-Stănescu, CEO GRF+ care a vorbit despre loialitate, un subiect tare drag mie. A spicuit de la ea 4 idei:

• Baza relevanței unui brand este #loialitatea
• Măsura în care un brand este recomandat, tot confirmă loialitatea
• Timpul pe care îl dedicăm unui brand tot este o măsură a loialității, pentru că timpul e cea mai valoroasă resursă a clientului, nu banii lui
• Loyal brands bring brand loyality – asta în sensul în care brandurile sunt ancorate în valori fundamentale, împărtășesc credințe durabile și la rândul lor confirmă o loialitate față de client.

Următoarea sesiune a scos-o în față pe Sorana Savu, directoarea Premium Communication, o senioară a industrie de comunicare. Dânsa a amintit din părima despre guru managementului din America, Jack Weltch și pe celebrul Peter Drucker. În sesiunea ei a vorbit despre imaginea CEO-ului și felul în care aceștia trebuie să comunice, iar ideea de bază a fost că CEO trebuie să vorbească non-stop.

Tot ea a reamintit că trăim într-o junglă în care algoritmii se schimbă fără să fim anunțați, iar aici mi-am adus aminte despre Facebook și toată povestea cu META care ne-a cam băgat în dificultate în ultimii ani schimbând regulile în timpul jocului, fără să ne dea pre-aviz. La ea mi-a plăcut un gând: lumea tot mai acut simte nevoia de elemente de consecvență și predictibilitate, în aceste vremuri cu atâtea elemente perisabile.

Când a vorbit despre relația clienților cu agențiile a menționat că greșeala cea mai mare a companiilor este că subestimează agențiile, iar de cealaltă parte, agențiile pun în relația cu CEO-urile oameni nepotriviți și aici se rupe lipeala. Iar cel mai mare talent al șefului de agenție este să facă sinergia potrivită, pentru că meseria noastră este cea a matchmaking-urilor.

După pauza de cafea, care a fost așa cum Evensys poate, cu înghețată, cu bunătăți și evident cafea foarte bună, pe scena PR Summit a intrat Veronica Plăcintescu, Head of PR la Oxigen și a vorbit despre naratorul din leadership. De fapt, Veronica mi-a plăcut și la ediția din 2023, a avut o abordare novatoare și atunci. În primul rând a avut o prezentare inedită, dar și subiectul a fost pe sufletul meu. A introdus ideea de thought leadership și a dat la final 5 „true-sme de duh”, of, știu românii să facă niște formulări de mi se încrețește creierul:

• Un brand trebuie să vândă insight-uri, nu produse
• Prioritizează consistența, nu perfecțiunea
• Diversitatea în gândire este cheia spre învățare
• Vorbește ce știi și ascultă când nu știi
• Nu cere scuze, ci povestește ce ai învățat din greșeli
• Fii tu, cu plus și cu minus

Apoi a venit partea aia a zilei în care aveam burta plină și atenția diluată, știi voi, la conferințe, de obicei, se servește gustos, e multă conversație, mai bagi și un pic de băuturi carbo și te umfli ca un elenfănțel roz, iar când vine vremea să revii în sala, corpul intră, dar gândurile și atenția stau tolănite pe vreo canapea în lojă. Cam așa am fost și eu imediat după prânz, dar a avut grijă Dana Nae Popa și Ariana de la Pastel să îmi grăbească digestia și să îmi focuseze atenția. Au băgat un subiect sensibil, de altfel subiect care a tot planat întreaga zi – Ce ne facem cu generația Z, nu doar cum îi integrăm în agenție, acolo unde stau crocodilii aia pricepuți la toate, dar și cum comunicăm pentru clienți având ca și grup țintă generația Z.

Ne-am cam învățat să zicem că sunt superficiali, că sunt defocusați, că stau doar pe internet, că nu au pic de profunzime, că sunt în cap numai cu AI-ul, dar adevărul este că fetița aia de la Pastel, Ariana, a dat o dimensiune nouă ideii și m-am gândit cu multă blândețe la generația Z, o generație pe care se pare învăț să o descopăr și să o iubesc pentru curajul de a fi adevărați, fără să se îngrijească dacă plac sau nu.

Imediat după asta a intrat Raluca Rotaru de la Chapter4 și a vorbit despre greenwashing și trust building. Hopa, aici un subiect despre care am auzit, dar pe care nu neapărat l-am și înțeles, așa că Raluca a făcut lumină.

Am rugat Chat GPT-ul să ne dea o definiție expres care să clarifice ce înseamnă acest greenwashing, iată ce a generat, domnul: Greenwashing este un termen folosit pentru a descrie o practică de marketing sau relații publice în care o companie sau organizație încearcă să câștige un avantaj nejustificat prin promovarea unei imagini ecologice false sau exagerate. Aceasta implică adesea afirmarea unor angajamente de mediu sau realizări ecologice care nu sunt susținute de practicile reale ale companiei, creând o percepție înșelătoare că produsele, serviciile sau politicile sale sunt mai „verzi” sau mai prietenoase cu mediul decât sunt în realitate. Greenwashing este o problemă deoarece poate induce în eroare consumatorii și alte părți interesate, subminând eforturile autentice de protecție a mediului și perpetuând practici nesustenabile.

Cât despre trust building ce să zic, a fost și slogan pentru întâlnirea marilor de la Davos, se pare că e unul dintre cele mai finuțe și sensibile subiecte pe agenda contemporaneității, să construim, reconstruim, recâștigăm încrederea. De altfel, încrederea este temelia PR-ului, nicidecum altceva.

După toate aceste chestii sofisticate a urmat cel mai drag om pe car eîl așteptam eu să intre pe scena PR Summit, Ioana Mănoiu, șefa de la GMP&U care a fost pur si simplu minunată. Am sorbit fiecare cuvânt spus de ea că nici nu am apucat să fac notițe, dar am salvat niște imagini din care am desprins tezele de mai jos:

• Înconjoară-te de oameni care te pot ajuta să creezi acele idei și să le vinzi pe intern
• Trebuie să avem energie pentru keep fighting
• Dacă tot e greu, măcar să fim mândri de ce am făcut atunci când ne-a fost greu.

Așa cum ziceam la început, conferința din acest an a lansat în premieră COMMA Awards, o competiție pentru agențiile de PR din România și Republica Moldova. De la Chișinău s-au înscris 28 campanii, la cele 16 categorii, iar alături de alți 7 colegi din industrie am fost în echipa de jurați, echipă care a adunat peste 100 profesioniști cu profiluri profesionale vaste.

Competiția a fost spectaculoasă, campaniile înscrise au fost frumoase, creative, complexe, inedite. Iar unele au avut viză de ședere pe scena COMMA, pentru că au luat AUR / ARGINT sau BRONZ pe mai multe categorii. Chișinăul a luat și el două premii, la categoria BRONZE AWARD, unul a mers la Unbox Communication pentru BEST PR EVENT – campania pentru INTIM: face to face și altul la PROFILE, pentru BEST INTEGRATED CAMPAIGNE – Lansarea FIlmului CARBON

Toate emoțiile mele au crescut și mai mult când a trebuit să urc pe scenă sau dau Grand Prix pentru Best Concultancy of The Year și cu vocea aproape tremurândă am inivtat-o pe scenă pe Oana Bulexa, de la MSL The Practice. Oana a fost la Chișinău, la ediția a doua a Social Media Bootcamp și este o super profesionistă, agenția ei fiind cea mai premiată agenție din România.

Zicea că Bucureștiul a adunat moldovenii la un pahar de vin, ah, dar ce vin, am fost acolo cu vinurile AlterEgo, vinuri pe care le creez alături de familia mea, când nu sunt în agenție.

Acum, o idee care a mers cu mine acasă după conferința PR Summit: comunicare se transformă, innovează, integrează AI-ul, sinergizează cu Big Data, ceea ce rămâne neschimbat este faptul că oricare comunicare are o singură miză #încrederea publicului.

Keep in mind și comunicați pe bune!

Îmblânzim sau nu Dragonul prin comunicare?

Tendințe pentru 2024 și cele 3 cuvinte care vor defini omul de comunicare

Un 2024 cu turbulențe anunțate deja, peste 60 de campanii electorale în întreaga lume, AI-ul care își intră curajos în drepturi, o inflație care fără menajamente taie din bugetele de PR și o nevoie tot mai acută de autenticitate și conexiuni emoționale sunt tabloul general al industriei de comunicare la scară mondială.

Digitalizarea rămâne un factor cheie, iar AI-ul începe să joace un rol crucial în personalizarea mesajelor și în analiza datelor. Și la Chișinău agențiile folosesc AI pentru a analiza tendințele pieței, comportamentul consumatorilor și pentru a crea conținut personalizat care rezonează cu audiențele lor. Dar vorba unui coleg de industrie, AI este oglinda comanditarului de conținut, așa că un comanditar inteligent poate „stoarce” materie inteligentă.

Poveștile puternice și autentice sunt esențiale pentru a captiva publicul, tocmai de aia storytelling-ul rămâne la ordinea zilei. Brandurile vor continua să se bazeze pe narativul poveștilor pentru a construi conexiuni emoționale cu publicul lor, aici vă îndemn să vedeți cel mai creativ spot din 2023.

CSR, deși în lipsă de bugete generoase, nu mai este doar un „nice to have”, ci un „must to do”. Consumatorii așteaptă ca brandurile să demonstreze angajamentul față de probleme sociale și de mediu. Aceasta implică o comunicare transparentă și sinceră despre inițiativele de CSR. Problemele climatice, cauzele comunitare, cauzele sociale vor continua să fie zona de smerenie ale brandurilor dacă se vor apreciate de consumatorii lor.

Social media rămâne un canal vital pentru relațiile publice și comunicare. Tik Tok continuă să fie lider pe audineța tânără, iar brandurile se mișcă tot mai mult în zona asta. Instagram integrează tot mai mult AI. Threads se dezvoltă și în 2024 va acapara și mai mult teren, dar nu devansează Twitter.

Teren larg pentru podcasturi și conținut video pe YouTube.  Aceste formate oferă o modalitate mai dinamică și personală de a comunica cu publicul, permițând brandurilor să își împărtășească povestea într-un mod mai captivant.

În nevoia de autenticitate crește cota  micro-influencerilor.  În timp ce influencerii cu un număr mare de urmăritori rămân relevanți, micro-influencerii, cu audiențe mai mici, dar mai angajate, câștigă teren. Colaborarea cu aceștia poate oferi brandurilor o abordare mai autentică și orientată spre nișă.

Sumarizate, trendurile pentru 2024 ar încăpea în 5 teze:

• Mai multă analiză de date prin AI
• Real-time PR într-o realitate de haos și bruiaje.
• Crize gestionate la minut, multe și volatile, cu putere de absorbție înaltă.
• Evaluarea și valorizarea feedback-ului clienților.
• Ponderea și măsurarea impactului de awarness.

Ce ar trebui să înțeleagă novicii în PR și să nu uite seniorii:

Multă abordare umană în 2024

Pe măsură ce așteptările consumatorilor se schimbă și cererea pentru interacțiuni mai autentice crește, este important să adoptați o abordare mai umanizată a modului în care interacționați cu oamenii. Acest lucru depășește crearea mesajelor corporative tradiționale și va necesita crearea unei imagini mai identificabile și mai plăcute. Încorporarea unor calități umane autentice, cum ar fi empatia, umorul și înțelegerea, vă va permite să vă conectați cu publicul la un nivel mai profund. Atunci când „umanizezi” un brand, îl faci mai accesibil publicului țintă.

Mai multă prestație autentică

Alături de adoptarea unei abordări umanizate este importanța de a fi sinele tău autentic. La Davos au lansat apelul #rebuildtrust, deși mult mai corect ar fi ca această încredere să fie recâștigată, iar brandurile și agențiile trebuie să se asigure că ceea ce zic că fac. Asta va fi și promovarea influencerilor, care vor păstra audiențele doar dacă vor confirma că sunt adevărați.

Autenticitatea în PR ajută la construirea încrederii și a credibilității clienților. Este locul în care se creează conexiuni autentice și conexiunea la un nivel mai personal este ceea ce ajută la menținerea relațiilor pe termen lung.

Tot mai mult social media

Chiar dacă se tot vorbește de abordarea unei relații spartane în legătură cu rețele sociale, ele nu vor dispărea și nici măcar nu se vor diminua, mai mult, ele vor fi aglomerate de Ads și se va trece încetișor la conținutul plătit. LinkedIn capătă tren în lumea profesioniștilor și brandurilor, Tik Tok își păstrează cota pe publicul tânăr, iar Threads s-ar putea să fie surpriza lui 2024.

X (fostul Twitter) va fi la mare căutare grație campaniilor electorale în toată lumea, totodată continua să fie important în noul an, deoarece mai multe persoane și companii lucrează pentru a se poziționa ca lideri de gândire în industriile lor. Crearea de conținut original, publicarea de articole, aprinderea discuțiilor, împărtășirea perspectivelor și crearea unei prezențe online puternice vor contribui la crearea unui brand puternic.

PR cu mai multe date

Utilizarea tot mai mare a tehnologiei semnifică importanța datelor în procesele noastre de înțelegere și de luare a deciziilor. S-au dus vremurile în care ne bazam pe intuiție pentru ceea ce funcționează și anticipa tendințele.

Când începeți cu soluții tehnice, definiți-vă obiectivele. Am descoperit că este mai ușor să rămâi concentrat când știi ce vrei să obții. Specificați valorile și indicatorii dvs. Ce vrei să măsori și cum îl vei măsura? Odată ce acest lucru a fost stabilit, va trebui să decideți de unde și cum veți obține datele. Există multe instrumente disponibile care, deși sunt utile, pot fi, de asemenea, copleșitoare. Pentru a găsi programul care funcționează cel mai bine pentru nevoile dvs., încercați să înțelegeți cum funcționează diferitele instrumente și informațiile specifice pe care le pot oferi.

Omul de comunicare și PR în 2024 are portretul Avatarului

Pe măsură ce tehnologia continuă să avanseze, va continua și nevoia de a dobândi noi abilități pentru a se adapta peisajului în schimbare. Cererea de expertiză în analiza datelor, marketingul digital și integrarea AI este un exemplu de ce profesioniștii în PR trebuie să-și îmbunătățească setul de abilități pentru a rămâne competitivi în rolurile lor.

Succesul îi va însoți pe cei care vor fi

Agili / flexibili / inovativi

Agili însemnând capacitatea de a reacționa rapid, ferm și creativ la schimbările de piață și de context

Flexibili însemnând în continuare să îmbrățișeze turbulențele și să accepte transformarea ca pe un „must to try”

Inovativi însemnând să integreze AI-ul, armonizând clasicul și ambalând totul în autenticitate

Vi se pare prea dificil PR-ul pentru 2024, eu zic că e ca într-un roller coaster, vom avea view fabulos, senzații pe potrivă, doar că trebuie să plătim cu prețul necunoscutului și a frisoanelor.

Să ne auzim de bine și nu uitați, pe 18-19 martie la București, se va întâmpla PR & Communication Summit, cea mai mare conferință de PR, acolo se va vorbi despre tendințe, așa că prindeți un loc pe www.prsummit.ro

Cultura organizațională, Marea Resetare și noua eră a muncii în echipă

Începând cu anul 2020, diverse fenomene sociale, economice și politice ne-au cam bulversat cotidianul și ne-au schimbat ritmul de interacțiune cu schimbările. Confortul a fost subminat și înlocuit de o incertitudine continuă. Nu neapărat că am trăit armonios și liniștit până la asta, dar cel puțin, percepția despre confort a fost schimbată la 180 grade. Piața muncii a trecut printr-o metamorfoză colosală. Modelul remote, ușor, ușor demontat de modelul hibrid, care la rândul lui este pus la ungher acum de modelul clasic, pe care și-l doresc angajatorii, mai puțin angajații. Iar din  vara lui 2021, valul demisiilor a devenit un trend dominant în piața muncii cu o dinamică ce a crescut constant până la mijlocul anului 2022. Fenomenul s-a extins internațional și a căpătat numele ”Great Resignation”, fiind cunoscut în Europa drept  „Marea Demisioneală”. Unii lideri de corporații, mai inspirați și talentați la a da nume (șefii de la Microsoft și Linkedin) au spus că de fapt putem vorbi despre Great Reshuffle (Marea Reașezare), alții au spus că momentul se poate numi Great Reset (Marea Resetare). Un singur lucru e adevărat, toată lumea, și liderii, și angajații au remarcat acest punct de cotitură și au înțeles că este semnalul unei puternice schimbări de poziționare, de mentalitate și de priorități în piața muncii.

Totuși, războaiele răbufnite din senin, creșterea prețurilor la energie, explozia inflaționistă și primele semne ale unei recesiuni, a reușit să atenueze valul demisiilor, însă nu le-a făcut să dispară în totalitate. La un moment dat, toți jucătorii de pe piața de relații de muncă au devenit mai precauți, angajatorii au devenit mai reticenți privind recrutările, evaluează mai bine capitalul uman, căutând oportunități de optimizare, iar angajații gândesc de zece ori înainte să admită o posibilă mișcare, înțelegând riscurile de a rămâne „pe drumuri” și a se expune pe piața muncii în condițiile unei furtuni, de care toată lumea vrea să se țină la adăpost. Modelul de concediu sabatic s-a consumat ca și idee, toată lumea strânge centura și vrea mai multă siguranță, în vremurile acestea de turbulențe maxime.

Înainte să scriu acest articol, am citit și evaluat tot ce zic guru din lumea întreagă, dar mai mult de atât m-am informat dintr-o amplă cercetare publicată de prestigioasa MIT Sloan Management Review, care a evaluat  de ce cultura toxică a organizațiilor constituie principala cauză a Marii Demisioneli și, cât de mult, reprezintă aceasta un factor de risc major pentru performanța și stabilitatea oricărei organizații.

În procesul de scriere a acestui articol am descoperit într-un că angajații Tesla au de 3,8 ori mai multe șanse să demisioneze decât angajații companiei Ford, de exemplu. Se pare că presiunea pusă de Elon Musck pe oamenii din echipa lui îi fac pe aceștia din urmă să de-a bir cu fugiții. Angajații JetBlue sunt de două ori mai determinați să își dea demisia decât angajații organizației Southwest Airlines.

Tot în acel articol se menționa că organizațiile cu o cultură sănătoasă, precum Southwest Airlines, Johnson & Johnson, Enterprise Rent-A-Car și LinkedIn – au înregistrat o fluctuație mai scăzută a angajaților.

Companiile în care presiunea asupra angajaților este mai mare, deși sunt în topul organizațiilor inovatoare, precum SpaceX, Tesla, Nvidia și Netflix, se confruntă cu rate ale demisiei mai mari decât concurenții lor mai așezați, mai prietenoși cu angajații și percepuți ca fiind mai puțin inovatori.

Atunci când se vorbește despre motivele plecării din organizații nivelul salariilor se situează pe locul 16 în clasamentul factorilor care au condus la acest fenomen. În urma cercetării derulate de MIT, s-a constatat că acest factor are un impact moderat. Cel mai puternic factor, sau cel puțin unul dintre primele din cele enunțate este cultura corporativă.

Mai jos, în imagine, primii cinci factori care i-au determinat pe oameni să plece din organizații, conform MIT Sloan Management Review. O cultură organizațională toxică, de exemplu, valorează de 10,4 ori mai mult decât nivelul salarial în deciziile angajaților de a pleca din organizație. Deși acest studiu a fost făcut preponderent pe americani, diferența este umilă, pentru că nevoile homo sapiens sunt cam aceleași, iar apartenența la o cultură fortificată de valori și credințe este o necesitate, nu un moft.

Tot în research-ul MIT s-a constatat că elementele principale care contribuie la cultura toxică includ eșecul organizației de a promova diversitatea, echitatea și incluziunea, faptul că oamenii se simt nerespectați, iar compania este acuzată că are un comportament neetic. Întrebați care sunt semnele unui climat toxic, angajații indică aversiunea la risc și birocrația excesivă în procesele și procedurile interne, promovarea castelor organizaționale (distanțe foarte mari între divizii și echipe, lipsă de coeziune și comunicare internă) și senzația unei atmosfere glaciale, reci, impersonale și distante, lipsită de umanitate, empatie, deschidere, relaxare și chiar umor. Mai mult, în urma COVID aceste chestii s-au cam acutizat, pentru că izolarea a fost o stare inoculată pentru a ne promova siguranța, dar reversul acestei siguranțe a fost relaționarea tot mai proastă.

Totuși, de cele mai dese ori în descrierea culturii toxice, se face referire la toxicitate managerilor și modalitatea prin care aceștia își gestionează relațiile în echipe. De multe ori, sunt asociați cu comportament narcisist, bullying, egocentrici, disfuncționali în comportament.

Portretul liderului toxic

Auto-suficient, lipsit de empatie, de încredere în oameni, încurajând inechitatea, competiția nesănătoasă, limbaj agresiv, regizor de conflicte interne, sabotor al relațiilor în organizație, comportament ostil. Adepții curentului ”rezistă cel care poate” – „cel care rezistă, ăla e puternic”, încurajând fenomenul de junglă în companii, în care competiția pentru resurse, pentru popularitate nu are reguli, iar politica orientată spre coeziune, progres colectiv și colaborare sunt ambigue sau de fațetă.

Dar despre puterea leadershipului organizațional am vorbit în alte articole, așa că poți răsfoi pe blog.

Cum decodificăm cultura organizațională

Cultura organizațională este ansamblul de valori, credințe, atitudini, sisteme și reguli care conturează și influențează comportamentul angajaților în cadrul unei organizații. Aceste credințe și reguli pot fi formalizate în documente de circulație internă, dar cu siguranță sunt verbalizate continuu de către board și management. Cultura reflectă modul în care angajații, clienții, vânzătorii și părțile interesate interacționează și comunică despre organizație.

Nu trebuie să confundăm cultura organizațională cu obiectivele organizaționale sau cu o declarație de misiune, deși ambele pot ajuta la definirea acesteia. Cultura este creată prin comportamente consistente și autentice, nu prin comunicate de presă sau documente de politică. Cultura unei companii rezidă în acțiune, felul în care un CEO răspunde la o criză, cum o echipă se adaptează la noile cerințe ale clienților sau cum un manager corectează un angajat care greșește.

Avantajele unei culturi organizaționale solide

• Eficientizează eforturile de recrutare – 77% dintre lucrători iau în considerare cultura unei companii înainte de a aplica
• Crește gradul de reținere a angajaților – cultura este unul dintre principalele motive pentru care 65% dintre angajați rămân la locul de muncă
• Fortifică identitatea mărcii – 38% dintre angajați spun că doresc să-și schimbe locul de muncă din cauza culturii slabe a companiei
• Sporește gradul de implicare – companiile cu o cultură pozitivă au o rată de implicare a angajaților cu până la 72% mai mare

Încă ceva despre cultura organizațională

Ce sunt valorile și credințele? Cultura organizațională începe cu valorile și credințele comune pe care le împărtășesc angajații. Acestea fi: integritatea, inovația, calitatea, colaborarea sau responsabilitatea. Angajații care împărtășesc aceleași valori sunt mai predispuși să se alinieze la obiectivele organizației.

Cum este influențat comportamentul? Cultura organizațională influențează comportamentele angajaților și normele care guvernează modul în care aceștia se raportează la muncă și la colegi. De exemplu, într-o cultură organizațională orientată către colaborare, angajații pot fi mai predispuși să lucreze împreună și să împărtășească resurse și informații.

Care este impactul asupra comunicării interne? Cultura organizațională afectează modul în care angajații comunică între ei. O cultură care promovează deschiderea și comunicarea liberă poate duce la un flux mai eficient de informații și la rezolvarea mai rapidă a problemelor.

Cum afectează organizarea companiei? Modul în care organizația își organizează departamentele, nivelurile ierarhice și procesele de luare a deciziilor poate fi influențat de cultura organizațională. De exemplu, o cultură orientată spre inovație poate promova structuri organizaționale flexibile și procese de luare a deciziilor mai descentralizate.

Cum impactează asupra identității? Cultura organizațională ajută la definirea identității organizaționale, o multiplică în mintea nagajaților și în mintea publicului extern.

Impactul culturii organizaționale este semnificativ:

Motivație și implicare. O cultură organizațională sănătoasă și pozitivă poate contribui la creșterea angajamentului și satisfacției angajaților. Angajații care se simt conectați la valorile și obiectivele organizației sunt mai motivați și mai puțin predispuși să plece.

Performanță organizațională. Cultura poate influența performanța organizațională. O cultură care promovează inovația și excelenta poate duce la rezultate mai bune.

Retenția talentelor. Organizațiile cu o cultură puternică au mai multe șanse să-și păstreze angajații valoroși. Cultura poate fi un factor determinant în decizia angajaților de a rămâne în organizație sau de a pleca.

Reputație și recunoaștere performanțelor. Cultura organizațională poate influența modul în care organizația este percepută de către potențialii angajați și clienți. O cultură pozitivă poate face organizația mai atractivă pentru cei interesați să se alăture sau să facă afaceri cu ea.

Reziliență la schimbări și crize. Cultura organizațională poate juca un rol important în cât de bine organizația se adaptează la schimbările din mediul său. O cultură deschisă la schimbare și inovare poate facilita adaptabilitatea organizației. De asemenea, o cultură fortificată facilitează depășirea crizelor și crește gradul de reziliență a angajaților.

Cultura organizațională nu este apanajul CEO-ului sau a boardului, ci mai degrabă este acel cod ADN instituțional care face ca o organizație să fie vie, adevărată, autentică, stabilă, progresistă. O cultură organizațională nu poate fi mimată și nu se ascunde în cămășile imaculate a fețelor zâmbitoare de la recepție. Cultura organizațională stabilește și, apoi, pune în practică anumite standarde de comportament. Ea enunță filozofia, mitologia și religia organizației.

Cum putem fundamenta o cultură organizațională?

Istoriile / povestirea. Toate marile companii au povești fabuloase despre începuturile pline de provocări. Istorisirea acestora asigură apartenența la poveste. Aminitiți-vă de povestea lui Steve Jobs, istoria fabuloasă despre cheile din buzunarul tipului de la Starbucks sau călătoria lui Knight până la Nike.

Ritualurile. Un fel de cult al unei activități care unește, care asigură apartenența, care sporește loialitatea. Ședințele de la ore matinale, filmul de joi, picnicul din ultima duminica din lună. Orice activitate coezivă care are ciclicitate, argument și context.

Celebrarea. Este vorba despre comportamentele care trebuiesc răsplătite și celebrate pentru a le multiplica. Celebrarea nu este despre feedback, ci despre recunoașterea valorii umane. Iar oamenii au nevoie de oameni. Nu trebuiesc inventate motive de celebrare, trebuiesc descoperite în rutina organizațională.

Comunicarea și dialogul. De multe ori comunicarea în organizații este un monolog. În care unii deleagă și alții execută. Iar în team-building-uri se prefac că relaționează. Așa tip de comunicare eșuează și dă fisuri la primul „vânt intern”. În schimb dialogul, conversația, în care oamenii se privesc în ochi, se ascultă, își dau feedback, indiferent de rolurile ierarhice amplifică cultura comunicării interne. Mai mult, valorile trebuiesc comunicate precum se fac propavăduirile religioase, aceste valori nu pot fi cimentate altfel în mintea angajaților.

Antrenare / training. Investirea constată și neîntreruptă în potențialul angajaților. Ateliere, seminare, instruiri, coaching, orice poate ajuta la întărirea culturii instituționale, la creșterea potențialului de leadership instituțional.

Am să amintesc la final că liantul în echipă este cauza comună, oamenii funcționează pe acest principiu. Iar noi, în acest spațiu cultural avem o moștenire colosală – fenomenul de clacă. Un fel de activitate ancestrală, ruptă din mediul rural (acolo unde se ascunde veșnicia) prin care oamenii erau uniți în jurul unui scop, promovând o cultură fundamentală – cea a familie. Ah, să nu credeți că mă contrazic, companiile nu sunt familii, dar pot fi echipe foarte bune, dacă este o cultură solidă care să unească oamenii.

Ne revedem pe blog!

Suntem sau nu prieteni cu angajații?

Trăim cea mai antreprenorială eră, când oamenii dezvoltă echipe pe principiul asocierii voluntare, deși, selecția se întâmplă mai subtil sau evident, ne înconjurăm de oameni din dorința de a atinge „marele scop” împreună. Această călătorie prevede „stații” în care unii coboară, urcă alții noi, de unii ne despărțim forțat, de alții ni se face dor cum au ieșit pe ușă. Relația dintre angajator și angajați este una cu multe necunoscute, dar în timp, alchimia este cea care contează mai mult, decât win-win-urile la suprafață. Totuși, în timp mi-am tot adresat o întrebare, atât din poziția de angajat, cât și din cea de angajator: pot sau nu fi angajatorii prieteni cu angajații? Iar aici angajatorul poate fi și CEO, și fondator, și manager de echipă.

Haideți să clarificăm acest lucru și să vă împărtășesc lecțiile învățate din ambele roluri.

PRIETENIA POATE FI TENTANTĂ, DAR LIMITA ESTE PREA FINĂ

Am lucrat în echipe în care se cultiva ideea că „suntem o familie”, modelul american de „big family” unde prânzurile erau comune, unde se creau premise pentru vizite de duminică, unde durerea unuia devenea durerea tuturor. Deși am avut și voci interne care condamnau formatul, el era totuși îmbrățișat de majoritatea confortabilă în a lua decizii.

Deși pare că este un model fain, care generează conform și sentimentul „că ești cu ai tăi” long term afectează vizibil eficiența echipei.

Primul dezavantaj pe car el-am sesizat a fost că se creează iluzia unui favoritism. Pentru că șeful nu poate fi prieten cu toți, sigur sunt unii care au acces la el mai mult, mai des, mai avantajat. Toate astea în timp fisurează echipa, creează o iluzie de concurență, care nu este profesională ci mai degrabă emoțională.  Mai mult, asta naște un soi de leadership secundar în echipă, care îi propulsează pe favoriți cu un pas în față și nu neapărat pentru competențe. În echipele mari, poate dura până când această situație explodează, în schimb, în echipele mici spre medii asta generează fisuri în timp scurt și  dezmembrează echipa.

Un alt dezavantaj al relațiilor care trec în zona de prietenie este crossoverul emoțional. Mediul organizațional poate genera stres, iar o zi grea la birou, niște emoții negestionate eficient pot degenera într-un conflict care poate depăși zona profesională, mai ales când ai în față un angajat sau subaltern cu care ai petrecut weekend-ul sau ți-ai făcut confidențe dincolo de limita fișei de post.

Decizii grele – devine și mai greu de adoptat. În calitate de lider al unei echipe, su al unei organizații, fie că vorbim despre mediul antreprenorial sau de cel public, ai angajamentul să iei decizii grele la un moment dat. Atunci când implicațiile emoționale sunt peste limita profesionalului aceste decizii devin insuportabile. Ce se întâmplă dacă afli că „prietenul tău” (adică angajatul) a generat o pierde companiei? Ce se întâmplă dacă trebuie să concediezi pe cineva dintre angajații tăi, iar cel de care te simți cel mai aproape este ținta cea mai logică? Cum te descurci dacă „prietenul tău” îți cere o mărire de salariu pe care nu o merită cu adevărat sau invocă pretexte cu implicații emoționale? Cât de ușor va fi să dai feedback unui angajat de care te leagă o prietenie când performanța lui este sub limită? Sau cum vei comunica unui director care îți este prieten de suflet că pune presiune pe tine dincolo de normalitatea funcției? Deciziile grele vor deveni mai dificile exact în momentul în care credeai că prietenia este o supapă, deși, poate fi mai degrabă o gaură de scurgere a energiei.

Un al risc pe care l-am identificat este nesupunerea sau sfidarea regulilor. Nu neapărat că se întâmplă doar în Moldova, dar este posibil ca cineva care se simte pe rol de prieten apropiat să nu simtă nevoia să-ți asculte fiecare sarcină delegată. Această persoană poate simți ca și cum ar avea propria sa autoritate. Un incident de acest tip ar putea perturba productivitatea organizației și ar putea afecta autoritatea percepută ca lider.

Detaliile private – pot deveni carul mic care răstoarnă carul mare. Informații personale sensibile din weekenduri prelungite, situații hilare în care ați ajuns accidental, glumițe jenante, vulnerabilități care la un moment dat pot fi făcute publice chiar de cei cu care le-ați împărtășit, premeditat sau accidental. Doar vreau să zic, că am întâlnit contexte în care oameni din cercul apropiat al liderilor expuneau intimități pe care nici un angajat nu și le-ar fi dorit să le știe. Așa că privatul e bine să fie împărțit cu oameni din Liga Mare (despre Ligă am să vă povestesc altă dată).

Proximitatea. Ființa umane are o tendință obsedantă pentru confort, ne place că mergem pe drumuri cunoscute, să avem în preajmă oameni pe care îi cunoaștem și car ene creează iluzia unui spațiu safe. Legând astfel de prietenii s-ar putea să simțiți nevoia de a vă înconjura de oamenii preferați, oameni cu care tragi de scop, împarți weekend-ul, dai peste cap shot-uri în cluburi și tragi poze la duzină. Doar că această apropiere poate declanșa suprasaturație și estompează limita fină între ce se poate și ce nu; între ce e dă bine și ce dă peste margini.

În timp, toate aceste momente poate afecta relația cu echipa, poate diminua autoritatea, poate escalada în conflicte și poate diminua profiturile sau eficiența echipei.

CINE ESTE ȘEFUL?

Totuși cine este acest angajator, care este rolul lui în toată ecuația asta? Că doar nu vorbim doar despre a plăti salarii în termen și a seta noi obiective.

Tot în timp, am desprins câteva roluri pe care le are liderul unei organizații, fie ea publică, ori privată.

Liderul organizației sau echipei este omul care cunoaște procesele în detaliu și poate distribui corect rolurile – în 2023, într-un studiu făcut în SUA, de către Institutul de Management și Resurse Umane (IMRH), 56% dintre angajați consideră că prietenia dintre șefi și subalterni are un impact negativ asupra mediului de lucru. Iar cel mai important moment în definirea echipelor în constituie distribuirea rolurilor. Asta înseamnă să evaluezi personalitatea angajatului tău nu doar din perspectiva profesională, adică CV, dar și prin prisma psiho -emoțională.

Liderul organizației sau echipei livrează sarcini ancorate în strategia generală pe care angajații o cunosc, nu o ghicesc. Iar asta înseamnă comunicare pe verticală și pe orizontală, înseamnă ședințe de viziune, înseamnă planificare trimestrială și cooptarea membrilor la procesul decizional.

Liderul de organizație sau echipei asigură feedback-ul, îl generează în mod independent, nu trebuie tras de mânecă, nu așteaptă sfârșitul anului sau petrecerea corporativă. Feedback-ul se oferă ritmic, se oferă pe proces nu pe persoană, se oferă punând în valoare impactul și da, acest tip de comunicare este cel mai greu de aplicat, dar e cel mai eficient. Același studiu demonstrează că 38% dintre angajații americani au părăsit ultimul job nu pentru un feedback negativ ci pentru că el nu a existat niciodată.

Liderul de organizație sau echipă va stimula talentele angajaților săi și va sprijini evoluția investind în echipa sa. Unica constantă în organizații trebuie să fie investiția în echipă. Oamenii trebuie să se simtă alimentați, iar aici cafeaua nu este unica sursă. Oamenii sunt animale inteligente care au nevoie de competiție cu sine, dar și cu cei care îi inspiră. În organizațiile mici, unde oamenii nu pot crește pe verticală e musai să îi ajutăm să crească pe orizontală. Iar acolo unde este loc de crescut pe verticală, faceți competiție autentică.

Sigur pot fi multe alte roluri de descris, totuși azi mă opresc doar la astea, dar voi adăuga că în training-urile de comunicare organizațională portretului liderului se axează pe câțiva descriptori:

Corect, inspirațional,  deschis, onest și vizionar.

Experții în management recomandă o abordare echilibrată. Prietenia nu trebuie să fie interzisă, dar trebuie gestionată cu atenție. Este important ca șefii să-și păstreze obiectivitatea în procesele de evaluare a angajaților și să ofere un mediu de lucru în care toți membrii echipei se simt tratați corect.

Sursa foto: unsplash.com

Eșecul echipelor este oglinda leadershipului

În lumea afacerilor, dar și în diverse aspecte ale vieții noastre, echipa este adesea considerată cheia succesului. Cu toate acestea, fenomenul de eșuare a echipelor este real și se întâmplă mai des decât ne-am aștepta. Ce anume determină eșuarea echipelor și care este rolul liderilor în prevenirea acestui „dezastru”? În 13 ani de comunicare, ultimii 5 ani fiind în consultanță pe comunicare organizațională am descoperit că tiparul e tras la indigo, iar cauzele eșecului sunt similare de la o echipă la alta. De cele mai dese ori echipele sau proiectele eșuează nu din lipsă de fonduri sau lipsă de creativitate, ele eșuează pentru că se produce iluzia interacțiunii și a comunicării.

„Slujba unui lider este de a crea echipe grozave care fac o muncă uimitoare la timp. Asta este. Asta este treaba managementului.” –

Patty McCord (Netflix)

Legea Pareto și Disproporția Eforturilor

Legea Pareto, cunoscută și sub numele de regula 80/20, afirmă că, în multe situații, aproximativ 80% din rezultate provin din 20% din cauze. În contextul echipelor, aceasta poate însemna că un număr mic de membri ai echipei aduc majoritatea contribuției, în timp ce restul se plasează în zona subperformanței. Această disproporție a eforturilor poate fi una dintre cauzele eșuării echipelor.

Unul dintre antreprenorii de succes care a înțeles importanța echilibrului în echipă este Steve Jobs, co-fondatorul Apple. El a afirmat odată: „Este mai bine să ai o echipă de 50 de lei (cei din savană) cu o viziune clară și pasiune, decât 5.000 de lei care sunt ca la Zoo.” Această abordare selectivă a echipei a fost esențială în crearea produselor revoluționare Apple.

Comunicarea Deficitară

Un alt factor crucial în eșecul echipelor este comunicarea deficitară. Lipsa de comunicare sau comunicarea ineficientă poate duce la neînțelegeri, conflicte și la dezvoltarea unei culturi toxice în cadrul echipei. O echipă care nu împărtășește informații în mod clar și deschis poate să nu fie pe aceeași lungime de undă și să fie predispusă la erori și neclarități.

Elon Musk, fondatorul SpaceX și Tesla, a subliniat importanța comunicării deschise și oneste în echipa sa. El a spus: „Comunicarea trebuie să fie clară și directă. Dacă vezi ceva care nu merge bine în cadrul echipei tale, ești obligat să ridici problema și să o discuți. Dacă nu o faci, te faci vinovat de eșecul acelui proiect.”

Liderul și rolul său determinant

Liderul are un rol esențial în evitarea eșecului echipelor. El este responsabil nu doar de gestionarea sarcinilor și direcționarea eforturilor, ci și de crearea unui mediu de lucru sănătos și motivant. Un lider eficient trebuie să fie un comunicator deschis, să faciliteze discuțiile și colaborarea și să încurajeze toți membrii echipei să-și aducă contribuția.

The best thing you can do for employees—a perk better than foosball or free sushi—is hire only ‘A’ players to work alongside them. Excellent colleagues trump everything else.

McCord

Richard Branson, fondatorul Virgin Group, este cunoscut pentru abordarea sa de lider care pune accentul pe comunicare și implicare. El a afirmat: „Dacă asculți cu adevărat oamenii, vei afla atât de multe despre ei, și nu doar în ceea ce privește munca lor, ci și în ceea ce îi motivează în viață.„

În plus, liderul trebuie să fie capabil să identifice talentele și potențialul fiecărui membru al echipei și să distribuie responsabilitățile în mod echitabil. Prin recunoașterea și cultivarea punctelor forte ale fiecărui membru, un lider poate contribui la echilibrarea eforturilor în cadrul echipei. Iar distribuirea rolurilor este esențială, or, aici sensibilitatea și măiestria liderului este sarcini oferind spațiu de dezvoltare.

Soluții pentru prevenirea eșecului echipelor

Prevenirea eșecului echipelor necesită o abordare holistică. În primul rând, este crucial să existe o viziune și obiective clare pentru echipă, astfel încât fiecare membru să știe la ce contribuie. Strategia din capul liderului, ne expusă în fața echipei, nu este o strategie, este un vis, o iluzie pe care nimeni nu o poate ghici. Comunicarea deschisă și sinceră trebuie să fie încurajată, iar membrii echipei trebuie să fie încurajați să își împărtășească gândurile și preocupările.

Liderul trebuie să fie un model de comunicare și să creeze un mediu în care fiecare membru să se simtă valorizat și ascultat. Este, de asemenea, important ca liderul să ofere feedback constant și să identifice oportunități pentru dezvoltarea personală a membrilor echipei.

În final, prevenirea eșecului echipelor implică și o evaluare periodică a performanței și a eficacității echipei. Aceasta poate ajuta la identificarea problemelor într-un stadiu incipient și la implementarea de măsuri corective.

Eșecul echipelor poate avea multiple cauze, dar este adesea rezultatul unei combinații de factori, inclusiv disproporția eforturilor, comunicarea deficitară și lipsa direcției clare. Cu un lider eficient și o abordare orientată spre comunicare și colaborare, echipa poate depăși obstacolele și să prospere într-un mediu de lucru sănătos și productiv.

Va urma…

PASĂREA PE LIMBA EI PIERE SAU DE CE PROPRIILE CUVINTE GRĂBESC DECLINUL

În lumea complexă a vizibilității publice, imaginea unui lider este construită în egală măsură de cuvintele și gândurile pe care le verbalizează, cât și de acțiunile sale. De-a lungul istoriei, liderii politici au trecut prin crize de imagine semnificative din cauza declarațiilor scandaloase. Aceste momente ne arată cât de subțire este linia dintre retorică și reputație în lumea politică.

Cicero și declarația sa interpretabilă

În antichitatea romană, Cicero, un maestru al retoricii, a fost martorul unui moment care și-a pus în pericol imaginea. În plină dezbatere politică, Cicero a folosit cuvinte incendiare împotriva adversarului său, Catilina. În discursul său celebru, a spus: „O, tempora! O, mores!” (O, vremuri! O, obiceiuri!) pentru a evidenția corupția și decadența timpului său. Cu toate că discursul a stârnit aplauze inițial, a și atras critici pentru tonul său aspru și pentru riscul de a polariza societatea.

Joseph McCarthy și „lista neagră”

În anii ’50, senatorul american Joseph McCarthy a devenit celebru pentru campania sa anticomunistă agresivă, care a inclus o listă neagră a presupușilor comuniști și simpatizanți. Declarațiile sale scandaloase și acuzațiile fără dovezi au creat panică în societate. Strategia de gestionare a crizei de imagine pentru McCarthy a fost de a evita să ofere dovezi concrete și să recunoască vina, în ciuda lipsei lor. În cele din urmă, el a fost discreditat în fața publicului și a colegilor săi politici, ceea ce a dus la declinul său în politica americană.

Richard Nixon și „înțelegerea” din Watergate

În secolul al XX-lea, președintele american Richard Nixon a devenit un exemplu notoriu de criză de imagine din cauza scandalului Watergate. În încercarea de a-și menține mandatul, Nixon a fost implicat în acțiuni ilegale de spionaj și acoperire a acestora. În cele din urmă, celebra sa declarație, „Nu am făcut nimic ilegal,” a fost contrazisă de probe clare. Acest scandal a dus la demisia sa, subminând profund încrederea publicului în liderii politici.

Silvio Berlusconi și comentariile sale sexiste

Fostul prim-ministru italian Silvio Berlusconi a fost în centrul unor numeroase scandaluri legate de comentarii sexiste și comportament inadecvat față de femei. Pentru a gestiona aceste crize de imagine, Berlusconi a adoptat o strategie de negare și minimalizare, spunând că declarațiile sale au fost exagerate sau interpretate greșit. Cu toate acestea, repetatele scandaluri au avut un impact negativ asupra popularității și credibilității sale politice.

Boris Johnson și declarațiile controversate din Brexit

În epoca modernă, Boris Johnson, fostul prim-ministru britanic, a fost în centrul unor crize de imagine din cauza declarațiilor sale referitoare la Brexit. Cu expresii controversate precum „controalele vamale sunt o prostie,” Johnson a stârnit tensiuni în timpul negocierilor pentru ieșirea Regatului Unit din Uniunea Europeană. Aceste afirmații au alimentat acuzații de nepăsare și au complicat eforturile de a ajunge la un acord.

Moldova  – constanta crizelor de comunicare

În timp și Moldova a demonstrat talent la crize de comunicare asigurate de politicienii vremii. Unii mai charismatici, alții mai obtuzi, au generat mesaje hilare sau jignitoare, unele devenite în timp un soi de fraze înaripate.

Ce putem învăța din aceste exemple?

Aceste momente din istorie ne amintesc că retorica unui lider politic poate avea consecințe profunde. Cuvintele pot inflama pasiuni sau pot eroda încrederea publicului. Ca și Cicero, liderii trebuie să fie conștienți de tonul și efectele cuvintelor lor. Așa cum a demonstrat Watergate, chiar și în aparență cele mai puternice poziții politice pot fi răsturnate de acțiuni sau declarații scandaloase.

Strategiile care cel mai frecvent sunt aplicate în astfel de crize nu au nimic special în ele și nu debordează creativitate, totuși, constituie un minim care poate fi asigurat:

Scuze și recunoaștere a greșelii: Un lider poate alege să își recunoască greșeala, să își ceară scuze public și să încerce să își „repare” reputația prin acțiuni concrete pentru a remedia problema. Garanția că acest model va funcționa o reprezintă autenticitatea mesajului și a comportamentului.

Refuzul și negarea: Uneori, liderii pot alege să nege acuzațiile sau să minimalizeze importanța lor. Această abordare poate funcționa pe termen scurt, dar poate agrava criza pe termen lung dacă probele devin copleșitoare. În istoria modernă a Moldovei avem astfel de exemple, care au erodat definitiv încrederea în acei lideri și istoria i-a cam trecut în albul de amintiri.

Reformularea și clarificare: Liderii pot încerca să reformuleze sau să clarifice declarațiile lor pentru a atenua impactul lor negativ și pentru a transmite un mesaj mai conciliant. Această tactică funcționează pentru situațiile cu impact mediu, adică nu neapărat grave, poate mai mult penibile.

Îmbunătățirea comunicării: Liderii pot investi într-o comunicare mai eficientă și într-o strategie de relații publice pentru a contracara declarațiile scandaloase și pentru a-și repara imaginea publică. Asta nu poate fi considerată strategie de diminuare a crizei, ci mai degrabă strategie de viață politică / profesională. Crizele trebuie prevenite, aici e marea măiestrie a consilierului.

Crizele de imagine ale liderilor politici, sau pur și simplu lideri populari, nu sunt un fenomen nou, dar în era comunicării la viteză și a goanei dezvăluirilor, ele pot avea un impact mai mare ca niciodată. În lumea politică, cuvintele pot fi la fel de puternice ca și acțiunile, iar liderii trebuie să fie precauți la modul în care își construiesc și își păstrează imaginea publică, știind că retorica lor poate avea un impact profund asupra reputației lor și a istoriei politice.

Totuși, am să amintesc că în leadershipul politic onestitatea este un mare atu, dacă este urmată și întreținută de talent, abnegație și viziune.

LEADERSHIP ETIC ÎN VREMURI DE TURBULENȚE DE VALORI

Într-o lume marcată de schimbări rapide, provocări complexe și o nevoie crescută de direcționare morală, conceptul de leadership etic devine din ce în ce mai relevant. De-a lungul istoriei, liderii au venit și au plecat, dar puțini au lăsat o amprentă durabilă asupra societății ca liderii etici. Astăzi, într-o eră în care principiile și valorile pot fi puse în pericol de interese personale și de profit imediat, leadershipul etic este busola ce poate ghida organizațiile și societatea spre un viitor mai luminos.

Ce este leadershipul etic?

Leadershipul etic este un model de conducere care pune accentul pe valorile și principiile etice. Este o abordare în care moralitatea și integritatea stau la baza deciziilor și comportamentului liderului. Un lider etic este conștient de impactul pe care acțiunile sale îl pot avea asupra altora, asupra organizației și asupra societății în general. Acest lider este orientat către respectarea drepturilor și demnității tuturor indivizilor și acționează în consecință.

Principiile Nolan: temelia leadershipului etic

Pentru a înțelege cu adevărat esența leadershipului etic, trebuie să ne întoarcem la principiile Nolan. Aceste principii, concepute pentru etica în serviciul public, au stabilit un standard incontestabil pentru liderii care doresc să ofere o conducere responsabilă și transparentă. Printre aceste principii se numără deschiderea, integritatea, responsabilitatea, imparțialitatea și responsabilitatea pentru rezultate.

Lord Nolan, președintele Comisiei de Standarde în Etică a Guvernului britanic, a subliniat importanța acestor principii, afirmând: „Deschiderea în guvernare este esențială pentru încrederea publicului și pentru menținerea democrației. Liderii etici își asumă responsabilitatea de a fi transparenți și de a preda puterea în mâinile cetățenilor.”

Descrierea Principiilor lui Nolan:

1. Altruismul – liderii trebuie să-și orienteze deciziile și comportamentul în așa fel încât să servească interesul tuturor celor implicați, punând binele comun înaintea intereselor personale sau ale unui grup restrâns.
2. Integritatea – niciun lider nu ar trebui să permită influențarea sa inadecvată de către persoane, organizații sau entități, evitând astfel conflictele de interese. Este esențial ca liderii să acționeze cu transparență și să comunice imediat astfel de situații.
3. Obiectivitatea – liderii trebuie să ia decizii bazate pe merite și să evite discriminarea sau favorizarea unui grup în detrimentul altuia. Deciziile ar trebui să fie imparțiale și echitabile.
4. Responsabilitatea – liderii trebuie să își asume responsabilitatea pentru acțiunile lor, luând în considerare interesul public sau al celor interesați. Transparența în furnizarea informațiilor despre decizii și acțiuni este esențială.
5. Transparența – organizațiile și liderii trebuie să fie deschiși în privința procesului de luare a deciziilor și a gestionării resurselor. Accesul la informații ar trebui să fie ușor, cu excepția limitărilor legale.
6. Onestitatea – liderii trebuie să fie sinceri și onești în comunicare și în acțiuni.
7. Leadership – liderii ar trebui să demonstreze competență și integritate în toate aspectele activităților lor. Trebuie să promoveze etica în afaceri și să abordeze imediat comportamentele neetice atunci când apar.

Pentru a dezvolta o înțelegere mai profundă a leadershipului etic, Bill Grace, unul dintre fondatorii Centrului pentru Etică în Leadership, a introdus Modelul 4V. Acest model încorporează Viziunea (Vision) și Valorile (Value) cu Vocea (Voice) și Virtutea (Virtue).

Leadershipul Etic în practică

Leadershipul etic nu este doar un concept abstract, ci o realitate tangibilă care aduce beneficii organizațiilor și comunităților. Un lider etic își asumă responsabilitatea de a lua decizii în beneficiul comun, evitând conflictele de interese și priorizând integritatea. Martin Luther King Jr. afirma: „Integritatea este caracterul care te face să faci ceea ce este corect chiar și atunci când nimeni nu se uită.”

Un exemplu notoriu de leadership etic a fost dat de Mahatma Gandhi, care a promovat nonviolența și respectul față de fiecare individ. El a afirmat: „Fiind lider, m-am angajat într-o competiție pentru a vedea cine poate fi mai servitor decât alții. Noi toți trebuie să ne străduim să ajutăm umanitatea.„

Leadershipul Etic: leadershipul viitorului

De ce leadershipul etic este considerat leadershipul viitorului? Răspunsul este simplu: într-o lume interconectată și în continuă schimbare, încrederea devine moneda de bază. Organizațiile și liderii care adoptă etica ca fundament al acțiunilor lor construiesc relații de încredere cu angajații, clienții și comunitatea în ansamblu. Așa cum spune Warren Buffett, „Durează 20 de ani pentru a construi o reputație și cinci minute pentru a o distruge.„

În plus, leadershipul etic promovează inovația și sustenabilitatea pe termen lung. Liderii care se angajează să dezvolte strategii etice în afaceri și politică contribuie la o societate mai echitabilă și mai prosperă.

În concluzie, leadershipul etic nu este doar un atribut dorit al liderilor contemporani; este o necesitate imperioasă pentru viitor. În cuvintele lui Albert Schweitzer, „Etică înseamnă respectul față de viață.” Astfel, leadershipul etic este busola care ne va călăuzi într-un viitor mai bun, în care moralitatea și principiile devin pilonii pe care să construim societatea noastră în continuă evoluție. Este timpul ca liderii să-și asume această misiune cu devotament și să facă diferența între a fi doar ambalaj, sau și consistență.

CAUT SOLDAT UNIVERSAL sau DE CE ESTE NEVOIE DE EMPLOYER BRANDING

Piața muncii este zidul de care mă tot lovesc în ultimile luni, pe ambele start-up-uri pe care le-am lansat în ultimii doi ani. Pe de o parte, oamenii caută locuri de muncă atractive, pe de altă parte, instituțiile publice sau cele private se tot oftică că nu au angajați sau mai ales, nu dau peste oamenii potriviți.

Tot mai mult se înțelege că oamenii sunt marele capital al oricăror companii sau instituții, nu procesele, nu inovațiile, nu strategiile, ci oamenii. Echipele fac ca toate celelalte menționate mai sus să se întâmple. După pandemie, formatul de relaționare de muncă s-a schimbat, companiile au aplicat modelul hibrid, iar angajații nu mai vor să iasă din asta. Pe de altă parte, generațiile noi de angajați, astea care sunt mai defucusate, mai puțin loiale și mai interesate de afirmare socială, de regăsire și reinventare. Ce fac companiile când au o fișă de post arhaică pusă în fața unui neo-angajat? Sau și mai, ce fac acele companii care sunt incognito pe partea de reputație, dar care vor să-și tragă oameni din piață? Cum aleg potențialii angajați companiile în care vor lucra? Merg pe oferta fierbinte sau se aliniază cu acele companii care comunică despre valorile și filosofia lor?

Pe de altă parte, organizațiile caută oameni universali, să poată face tot, repede, ieftin și impecabil. Cu jumătate de salariu la plic, cu ore peste program, cu 3 limbi la activ și cu promisiunea că nu vor cere concediu medical în viitorii 3 ani. Simbolul „soldatului universal” este o temă pentru un articol aparte, dar când citesc ofertele de job îmi dau seama că organizațiile nu prea înțeleg că piața muncii s-a schimbat, că nimeni nu e gata să declare dragoste veșnică unui loc de muncă, că angajații din liga nouă vor să se transforme, să se descopere, să evolueze, iar pentru asta trebuie să dai nu doar salariu, ci și mediu potrivit.

Ia vedeți câte întrebări au dat peste cap dimineața mea și toate după ce un coleg m-a rugat să îi recomand urgent un om bun pentru o poziție neutră ca și impact, mai ales, că nu prea are o poveste de spus în spate.

De câțiva ani circulă o sintagmă de trend: employer branding. Unii și-o afișează în strategiile de dezvoltare, alții o bagă în call of services, a devenit cap de afiș pentru paneluri de dezbateri sau chiar teme de conferințe. Deci, e musai, să vorbim despre acest trend, care, se pare, își merită pe deplin popularitatea.

Or, zic eu, acest employer branding nu este altceva decât o vânătoare inteligentă de angajați excepționali.

CE ARE ÎN MENIU ACEST EMPLOYER BRANDING?

Employer branding sau brandul de angajator este ceea ce gândesc angajații, actualii și potențialii candidați la joburile vacante, despre companie în poziția de angajator. Este percepția lor despre modul în care sunt tratați angajații și candidații, precum și propunerea de valoare a angajaților.

Cel mai simplu spus, un brand de angajator înseamnă reputația companiei în rândul forței de muncă, precum și percepția angajaților despre mediul de lucru. Cu cât ești mai bun în zona de employer branding, cu atât este mai probabil să atragi talente de top. În plus, un brand pozitiv de angajator vă poate ajuta, de asemenea, să păstrați angajații de top pentru multă vreme.

Dar este o regulă fără excepție, chestia asta cu reputația vine mereu din interior spre exterior, nicidecum invers, adică companiile/ instituțiile trebuie să îmbrățișeze tradiția să investească nu doar în tehnologie și procese, dar și în oameni, sau mai ales în oameni. Filosofia și cultura instituțională să fie la îndemâna tuturor, confortul de relaționare să fie monitorizat, comunicarea pe orizontală să fie proactivă, cea pe verticală să fie precisă și explicită. Or, fiți de acord, cel mai mare capital al unei companii / instituții sunt oamenii ei. Nu mobila, nu cifrele, cu procesele bine puse la punct sau certificările internaționale, ci oamenii, echipa, capitalul uman care asigură implementarea și atingerea obiectivelor. Iar dacă din interior spre exterior este claritate, loialitate, dedicație și atașament, atunci orice efort de employer branding e ca și rezolvat, oamenii stau la coadă să prindă un job, oricare ar fi, doar să intre în echipa de vis.

ILUZIA SINDROMULUI: NU EXISTĂ OAMENI DE NEÎNLOCUIT

Am auzit de multe ori, mai ales din gura angajatorilor că oameni de neînlocuit nu există. Vă zic pe cuvânt că este o reacție de frustrare, una pe moment. Ei bine, nu neg, orice om plecat poate fi înlocuit cu unul mai bun la un moment dat, dar asta nu se întâmplă pentru noapte și mai ales, fără efort din partea ambelor părți. Totuși sunt situații când un om plecat înseamnă enorm pentru o instituție, memoria instituțională, procesele stopate, instabilitatea de moment sau de durată și impactul. Iar acum, când piața muncii este extrem de instabilă, nu e inteligent să ne aruncăm cu oameni de colo colo și asă fim siguri că le găsim înlocuitori. Am colegi car enu pot lua pe o poziție oameni de mai bine de 9 luni, sau alți colegi care au ratat contracte pentru că au pierdut omul potrivit, alții își ratează afacerile la propriu, pentru că pierd oamenii din echipă. Toate companiile / instituțiile au nevoie de angajați talentați, capabili să gestioneze, vizionari, loiali, pasionați, iar cel mai eficient mod de a-i atrage sau de a-i crește este să convertiți imaginea instituției în locul perfect de activitate.  Evident, susținute de pachetele salariale decente, de motivare non-financiară, oportunități de creștere și mediu de relaționare confortabil.  

PUTEREA ZVONURILOR PE PIAȚA MUNCII

Mai ales în Moldova, puterea zvonurilor sau a recomandărilor este uriașă, de la Criva la Giurgiulești e la îndemâna oricui să afle cum se muncește în cutare loc, cât e de bine sau cât e de nașpa. De aceea, employer branding este cumva o nișă pe care trebuie să și-o cultive fiecare angajator care înțelege că contractele de muncă au devenit contracte de prestări servicii sau de vânzare de timp. Unde angajatul își vinde timpul și abilitățile pe un preț de confort, de bani, de ascensiune și de dezvoltare. Au cam trecut vremurile când se făcea selecția doar dintr-o singură parte, acum, raporturile sunt pe picior egal.

Ca și în cazul oricărui proces de  branding, crearea unui brand de angajator puternic înseamnă o poveste bună. Este vorba despre modul în care doriți ca organizația să fie percepută pe piață, folosind mesaje specifice pentru a ajuta la atragerea tipului de clienți potențiali pe care îi căutați. Dar, de asemenea, este vorba de a trăi acea poveste. Angajații mulțumiți sunt cel mai tare difuzor, în special într-o epocă a rețelelor sociale și a feedback-ului generat de utilizatori, în care angajatorii nu dețin întotdeauna controlul complet asupra propriei reputații.

PROPUNEREA DE VALOARE A ANGAJATORULUI (PVA)

O propunere de valoare a angajatorului cuprinde misiunea, valorile și cultura organizației și oferă angajaților un motiv puternic pentru a lucra anume acolo. Este tot ceea ce compania  poate oferi în calitate de angajator, în schimbul tuturor abilităților și experenței.

Un PVA puternic poate atrage și reține cei mai buni oameni, poate ajuta la reangajarea forței de muncă nepasionale și la reducerea costurilor de angajare. Cel mai mult, contribuie la un brand de angajator pozitiv, solid și credibil, asigurat de loialitatea angajaților.

Mai sus vorbeam că construcția unui brand de angajator durabil pornește din interior spre exterior, iar asta înseamnă că angajații deja existenți trebuie să cunoască, să îmbrățișeze și să valorifice valorile instituției, ca ulterior să poată asta exterioriza, prin comportament, atașament, mesaje.

Înainte de a vă crea propunerea de brand de angajator, anunțul ăla hazardat în care recrutați oamenii pe o anumită poziție, în care relatați beneficiile, povestiți ce e de făcut, trebuie să vă  asigurați că beneficiile companiei sunt cu succes dovedit pentru angajații actuali. Și dacă nu sunt, și doriți să reînnoiți lucrurile, luați în considerare ce influențează decizia unei persoane dacă acceptă sau nu o ofertă de muncă, inclusiv:

• Valorile și cultura companiei
• Locațiile și facilitățile companiei, inclusiv accesibilitatea și confortul
• Compensarea totală
• Dezvoltarea carierei
• Stil de conducere
• Calibru și calitate echipei
• Calitate de muncă
• Recunoașterea continuă a angajaților
• Echilibrul între muncă și viața privată sau proporția dintre muncă și timpul liber
• Beneficii, cum ar fi asigurarea medicală, dentară și timpul de vacanță
• Beneficii la locul de muncă, cum ar fi prânzul, îngrijirea copiilor la fața locului, orele flexibile și telecommuting
• Beneficii financiare non-salariale, cum ar fi credite pentru navetiști, bonusuri, subvenții pentru locuințe, cafele la birou, pachete de telefon și internet, pachet Netflix, pachete de lecturi
• Oportunități de călătorie și expunere la clienți
• Oportunități de a presta servicii în folosul comunității
• Siguranta locului de munca

Acestea pot fi completate de o sumedenie de alte soluții care fac imaginea instituției diferită de ce se dă pe piață, care poziționează compania altfel, mai uman, mai asertiv, mai apropiat de nevoile angajaților.

CINE SE OCUPĂ DE EMPLOYER BRANDING?

De multe ori poate exista confuzie cu privire la cine deține sarcina organizațională de branding de angajator. La companiile mici, ar putea fi fondatorul / CEO-ul care controlează mesajele. La companiile mai mari, recrutorii se pot baza pe departamentele lor de resurse umane, comunicații sau marketing pentru a-i ajuta să creeze și să perfecționeze un brand de angajator. Sau, mai nou, asta se poate face cu ajutorul agențiilor de comunicare care dau un feedback din afară și vor fi obiectivi în ceea ce privește direcția pe care trebuie să o ia compania, precum și în raport cu reacțiile pe piață.

Cel mai interesant este că brandul de angajator nu mai este doar ceea ce spune site-ul companiei sau paginile de pe rețelel sociale. Vă place sau nu, employer branding începe și se termină cu angajații organizației.

Indiferent cine deține sarcinile de dezvoltare și creștere a mărcii de angajator, este imperativ să ținem cont că angajații fac cea mai mare parte a acestei activități de branding pentru organizație. Dacă mediul și cultura de lucru al acesteia nu sunt sănătoase, strategia de bază este să se lucreze mai întâi la asta. Dacă însă organizația are deja o cultură excelentă, bine comunicată angajaților, îmbrățișată de către aceștia, atunci nu trebuie decât să fie amplificată povestea, iar restul se vor întâmpla de la sine.

PRIMII PAȘI ÎN EMPLOYER BRANDING

1. Descoperiți organizația / compania

Exact asta am zis, descoperiți-o, definiți sau înțelegeți pe deplin misiunea, viziunea și valorile, conturați filosofia acesteia. Ca și oamenii, organizațiile au nevoie de filosofii de viață pentru a coexista în medii sociale.

• Faceți un audit al mărcii de angajator

Analizați, documentați-vă, efectuați cercetări atât la nivel intern, cât și extern cu sondaje, căutări pe internet și pe rețelele sociale. Monitorizați reputația. Interacționați cu oameni din exterior care vă pot da feedback-uri detașate și imparțiale. Un audit onest este jumătate de drum făcut.

•  Definiți un PVA clar

Acum vine partea în care vă puteți face mesajele corporative să cânte. Elaborați un PVA care să comunice în mod clar valorile corporative, reflectând în același timp ceea ce face diferența pe piață. Un fel de bătălie a avantajelor, doar că ele trebuie să fie susținute de realități posibil de confirmat.

• Aplicați marketingul de recrutare

Asta înseamnă să vă focusați pe rezultate pornind de la clasica întrebare: Cine încercăm să ajungem să fim? Explic de ce tocmai această întrebare este importantă. Adevărul este că noi, oamenii, suntem ființe sociale, pornite din triburi, unde cauza era filosofia principală de rezistență. După mii de ani nimic nu s-a schimbat, oamenii au nevoie de o cauză (a se înțelege: scop / motiv) ca să funcționeze. Așa că, pornind vânătoarea după cei mai talentați membri de echipă, trebuie să și le serviți ceva „delicios”. Desigur, toate canalele și platformele sociale vor fi „instrumente de atac”, dar strategia de luptă e cea care garantează victoria.

• Angajații actuali cei mai credibili Ambasadori

Transformați angajații actuali într-o armată de recrutare socială. Zic asta la modul serios, puneți angajații în față, ei vor avea mai multă credibilitate, decât oricare CEO cu charismă. Investiți în spiritul de echipă, învățați-vă angajații să folosească LinkedIn, faceți-i parte la construirea și completarea echipei. Această formă de construcție pe interior funcționează cel mai bine long term. Doar că există o piatră de temelie: sinceritatea în intenție și în tonalitatea de comunicare. Amintesc, din interior spre exterior are loc metamorfoza spre frumos, în orice situație, în business tot.

• Faceți anunțuri de joburi într-o manieră elegantă

Cu noua generație de potențiali angajați s-ar părea că trebuie toți să trecem pe texte de angajare după formatul textelor de STAND-UP, dar nu e chiar așa, poate cu mici excepții. Știți vorba aia, clasicul nu moare niciodată. Eleganța tot. Așa că textele de recrutare trebuie să fie  elegante, concise, adevărate și mai puțin promițătoare. Promisiunile de iubire veșnică se fac în privat, după negocieri reciproc-avantajoase.

ÎN LOC DE EPILOG

Brandul de angajator nu este responsabiltitea companiilor mari, nu e doar despre ei. Cu siguranță și cei mici au nevoie de o reputație impecabilă de angajatori, pentru că piața muncii dă fisuri și la case mici, și la alea mari. Cert doar, că o bună imagine de angajator pornește de la o imagine solidă în fața angajaților existenți, mai mult decât atât, o imagine adevărată, fără retușuri și spoială de ochii lumii. Iar valorile pe car ele are organizația, misiunea și filosofia sunt kit esența oricărei intenții de a construi o marcă durabilă.

Nu ezitați, comunicați întotdeauna. Comunicare multă nu există.

#rethinkingcommunication

OUĂLE DE PAȘTI, PROPAGANDA ȘI DRUMUL CĂTRE DEMOCRAȚIE

Cel mai dificil război pe care îl ducem este cel al propagandei. Supra-încărcați de informații a căror veridicitate poate fi pusă la îndoială obosește mușchiul minții și cel al rațiunii. Nu mai știi pe cine și când să crezi, iar a te informa direct de la sursă poate părea imposibil sau cel puțin greu de realizat.

Suntem toți atrași în același război, războiul informațional, când pe de o parte suntem victime, pe de altă parte propagăm deopotrivă cu ceilalți.

Ei bine, după această introducere evazivă, zic să pornim de la chestii mai clare, nu neapărat mai simple.

Ping-pongul „ouălor” politice din ultimile 24 ore au pus la grea încercare diplomația moldovenească și cea europeană.

Primele „ouă” au fost aruncate de edilul capitalei, Ivan Ceban: „Amiralul a capitulat sub presiuni și frustrări personale! Este o vorbă la moldoveni „singur cânt, singur dansez” așa și în cazul lui. El a anunțat, el a renunțat. De Paște, ouăle se vopsesc dacă ele există, Dle amiral” – asta după ce a primit o „lovitură diplomatică sub centura orgoliului” de la primarul Constanței, Vergil Chițac, care a anulat ceremonia de înfrățire a celor două orașe. Desigur, dedesubturile acestei decizii poate fi ușor presupus, totuși, acest context nu la făcut pe dl primar al Chișinăului să digere refuzul în perimetrul primăriei, ci s-a lansat în mesaje sarcastice, probabil pentru a-și tămădui propriile răni de orgoliu.

Comunicarea politică are în esență o chestie de bază, raționalizarea exploziilor emoționale, de aia, înconjurat de consilieri sau „dregători de situații criză” oricare politician trebuie să își filtreze emoțiile reacționare și să fie dominat de rațiune, un fel de „a lăsa să se clameze apele”.  Nimănui nu-i face bine explozia la minut, pe fundal de dezamăgire, supărare, furie. Cam asta s-a întâmplat la intersecția cu Vlaicu Pârcălab, a dominat furia și dorința de „a scuipa public”. Limbajul sarcastic, grosolan, cu nunațe de obsecenitate, nu fac bine imaginii unui lider care pretinde că vrea să facă carieră politică. Deși, pe piața locală, de la Voronin ni se trage, comunicarea anecdotică, mesajele de mahala, au cam avut pondere la public, totuși, lucrurile se schimbă, iar chipul liderilor trebuie să fie unul nu neapărat super inteligent, dar cel puțin decent.

În cel de-al doilea caz, vorbim despre „ouăle” aruncate de Zelensky către președintele Germaniei, Frank-Walter Steinmeier, care a fost refuzat în intenția de a veni la Kiev alături de președinții altor state. O mișcare interesantă pentru un politician dintr-o țară Estică, doar că în contextual actual, se pare că această mișcare este un semnal subtil de reconfigurare geopolitică. Toate astea pe fundalul coaliției țărilor anglo-saxone în jurul intenției de a dota puternic Ucraina cu armament. Dar, festa i-a fost jucată neamțului chiar de propria politică comodă, dusă ani de zile, în raport cu Rusia, care a devenit stat-agresor pentru toată lumea. Totuși, Zelensky a putut avea suficient curaj încât să anuțe într-o manieră directă cu cine se aliază și cu cine nu. Îl va costa ceva acest pas? Nu. Nu în sensul rău, dimpotrivă, îl va poziționa pe picior de egalitate cu toți liderii lumii. A confirmat-o și Boris Johnson, premierul britanic, acu câteva zile, când „s-a plimbat” prin Kievul aflat în război. Ce va face Germania în felul său de a comunica mai departe? Probabil va fi nevoită să ia o atitudine fermă, or a pendula între lumea civilizată și confortul prețului mic la gaze livrate de un stat-agresor ar putea să o coste scump, inclusiv pe interior. Or, nemții, abia acum se pot spăla de toate atrocitățile celui de-al doilea război mondial.

Cum comunică Chișinăul? Deocamdată foarte neclar și timid, sigur, știu despre statutul de neutralitate, admir omenia moldovenilor de rând în raport cu refugiații ucraineni, dar nu știu dacă din perspectiva comunicării politice vom putea să ne ascundem mult timp în spatele acestei „iluzii despre bunătate”.

Câțiva pași mărunți, dar necesari au fost făcuți, prin interzicerea acelor însemne instigatoare, dar propaganda continuă să curgă multă și fără măsură, aici e nevoie de acțiuni mai ferme, mai dureroase, dar cu efect tămăduitor în timp. Pe de altă parte, mie, ca și cetățean conștient și apt de analiză îmi lipsesc mesajele despre poziționarea noastră, despre ce ne dorim într-o lume nouă care se configurează, cine sunt prietenii noștri de facto și cine ne sunt rivalii. Îmi lipsesc mesajele adresate minorităților ruse, acolo unde sunt mulți oameni inteligenți și care au nevoie de o validare a fricii de denigrare pe care o trăiesc. Îmi lipsește mesajul despre situația economică, despre situația socială, despre riscurile care pot apărea în timp și care trebuie rezolvate mai degrabă prin prisma prevenției decât a intervenției.

Totodată, îmi lipsește un mesaj conturat și unic din partea autorităților de toate nivelurile, președintă, guvern, primari, acum toți suntem într-o barcă, iar apele pe care plutim sunt tulburi și agitate, de aceea comunicarea trebuie scoasă din paradigma veche, trebuie umanizată, unificată și tradusă în limbaj simplu, curajos, vizionar și axat pe spiritul de echipă.

Ar fi bine să învățăm de la Kiev să creștem în sufletele noastre sentimentul de echipă, de unitate, de frăție, nu e cazul să ducem bătălii între noi, cei care instigă la ură trebuiesc izolați cu fermitate, iar cei care pot pune umărul trebuiesc trecuți la vâsle.

Nu mai e vreme să tot vorbim, trebuie să comunicăm și să ne auzim unii pe alții.

CRIZELE ÎNTRE PREVENȚIE ȘI INTERVENȚIE

Ce sunt crizele? Unii zic că sunt linia de final, alții le văd drept revanșă în fața destinului sau marathon de escaladare a unui munte, cursă contra cronomentru sau sursă de depresie și anxietate. Deși, fiecare criză oferă unei afaceri șansa de a crește și de a se îmbunătăți. Astăzi crizele sunt proprii fiecărei zile, pot apărea din nimic și negestionate pot fi devastatoare, de aceeea este imperativ să luăm măsuri imediate, consolidate și ajustate la minut. Or, internetul a făcut ca oricare criză să treacă prin centrifuga viralității, totul se răspândește rapid, pe plaftorme, în grupuri, în media, ajunge peste tot, exact în filmele despre sfârșitul lumii. Cu toate acestea, orice acțiune Trebuie gândită din interior, raportată la valorile companiei, comunicată cu membrii ei și transmisă multidirecționat.

Deși, după mine crizele sunt exerciții de management și antrenare a muschiului creativ, nu pot afirma că e tocmai plăcut să gestionezi momente delicate, dar nu e imposibil. Totuși, pentru clienții mei, eu aplic tactica prevenției ca să excludem nevoia intervenției. Crizele pot fi intrinseci, adică din interior sau din afară, sub incidența altor factori. În ambele cazuri, vorbim despre un set de decizii pe care trebuie să le ia organizația pentru a se adapta transformărilor. Pentru că dacă vă amintiți, în materialele anterioare am vorbit despre faptul că viitorul aparține celor care vor îmbrățișa transformările și își vor cultiva capacitatea de adaptare. Deci, ce avem de făcut când se pare că de făcut nu mai e nimic?

1. Scanați toate dimensiunile organizației

Când faci o schimbare într-un domeniu, sub incidența unei crize declanșate sau ca măsură de prevenție, fie că este vorba despre oameni, procese, instrumente, strategii sau comportamente toate vor fi afectate. Nu e tragedie, mai degrabă trebuie să folosiți această oportunitate pentru a examina toate dimensiunile organizației. În mare parte, crizele pot fi oportunități și moment propice pentru a reorganiza întrega organizație. Un fel de curățenie de primăvară. Dar pentru a acționa corect trebuie să scanezi din interior tot și în mod obiectiv să vezi ce fucnționează și ce stagnează.

2. Oamenii din echipă sunt ambasadori cu normă întreagă

Deciziile reacționare în crize au cele mai proaste rezultate, de obicei, sunt alimentate de emoție în loc de logică. De cele mai dese ori, aceste reacții se concentrează pe termen imediat, nu pe termen lung. Marii lideri însă implică membrii echipei constant în grupuri consultative, echipe de advocacy și de branistorming, focus-grupuri, îi face părtași la strategia companiei, la viziunea pe termen lung a acesteia. Acest lucru construiește o relație onestă și reciprocă, oamenii sunt parte la cauză, iar asta îi face responsabili și dedicați în vremuri de turbulență.  Dragostea pentru un produs sau serviciu începe din interior, de la angajați către clienți, nu invers.

3. Fiți curajoși

Merită să câștigați războiul, nu bătăliile. Deci, trebuie să vă concentrați pe jocul final, pe rezultatul de termen lung. Comunicați cu claritate și asigurați-vă că echipa dvs. este 100% la bord. Încrederea este condusă de curaj, iar curajul este susținut de integritate. Fiți curajoși, acționați asumat și onest!

4. Reconstruiți „harta de aventură” împreună

În noile relații de colaborare, fie între companie și angajați, sau între companie și clienți apare un nou verb care definește raporturile – a co-crea. Co-creați un viitor împreună. O criză este oportunitatea perfectă de a revizui ceea ce afacerea/companie trebuie să continue, să abnadoneze sau să ajusteze.  Co-crearea unui viitor necesită agilitate, iar primul pas este „reconstruirea hărții de aventură” împreună. Mai sus vorbeam despre cauză, păi iată, acesta este momentul când cauza contează, oamenii trebuie să fie conectați la ceva car ele inspiră apartenență, doar așa pot funcționa la capacitate maximă.

5. Angajați-vă echipa în creare de comunități sigure

Incertitudinea în care trăim începțând cu 2020 a provocat mult stres și tensiune asupra echipelor, iar 2022 a intensificat nesiguranța și nevoia de a ne alinia cu cei care pot echilibra prin curaj această frică socială. Covid-19 ne-a plasat într-o mentalitate fixă pentru a ne proteja sănătatea, afacerile, echipele și bunăstarea noastră economică. Războiul a anulat ideea că ar exista locuri pe pământ care pot să asigure o siguranță maximă. Deci am devenit tot mai vulnerabili. Cel mai bun mod de a depăși acest instinct uman de bază de a proteja este să-ți implici echipa în rezolvarea socială. Asta înseamnă că oamenii se vor conecta să creeze micro-medii de siguranță în care să convețuiască. Nu mai vorbim despre țări, continente, planete. Ci despre comunități. Crește puterea comunităților, iar businessul poate prelua acest format și poate să rezolve cauze sociale asigurând acel confort de siguranță de care au nevoie oamenii.

6. Transmiteți mesaje pozitive de continuitate

Crizele sunt cele mai bune momente pentru schimbare, inovare și îmbunătățirea productivității. În acest moment, este necesar să explicăm echipei și comunității că situația turbulentă este marea oportunitate de a fi mai competitivi și de a consolida astfel continuitatea afacerii și creșterea fiecărui angajat. Când nu putem schimba situația, schimbăm atitudinea, iar situația se va schimba imediat.

7. Siguranța emoțională, dezvoltarea personală și echilibrul mental – noile paradigme în HR

Dacă organizația / compania se va angaja să modeleze și să asigure siguranța emoțională, veți obține o perspectivă uimitoare. Dacă anterior se judeca că la muncă venim cu grijile lăsate acasă, acum acest lucru nu mai funcționează. Oamenii investesc tot mai mult în echilibrul copr-suflet-minte, oamenii nu se angajează doar pentru bani, sau cel puțin nu stau la același loc de muncă, doar pentru ei. Întrebări deschise, dialog constructiv, critică consolidată, colaborare onestă, motivare non-financiară, pârghii pentru dezvoltare personală – toate devin parte din pachetul de beneficii pe care trebuie să îl ofere o companie. Crizele sunt oportunități de creștere, mai ales pe segmentul uman.

8. Conduceți cu empatie

A conduce cu empatie înseamnă a fi lider care răspândește lumină. Deci nu doar șef, nu doar director, nu doar manager, dar și lider cu capacitatea de a răspândi lumină în jur. Conduceți cu empatie, criticați cu empatie, certați cu empatie, pedepsiți cu empatie. Comunicați, dialogați, ascultați, acceptați și învățați să faceți un pas înapoi, să recunoașteți dacă ați greșit. Nu exită nici un alt exercițiu mai eficient, decât schimbarea provocată prin propriul exemplu.

9. Invitați echipa să intre sub aceași umbrelă

Dacă compania va oferi un mediu sigur atât emoțional, cât și de management, atunci oamneii de acolo vor fi liberi să se exprime, în așa mod pot fi identificate soluțiile la oricare criză. Dar ca să îi faceți pe oameni să intre sub aceași umbrelă cu dvs, este prea puțin să le faceți o invitație, trebuie să le oferiți  siguranța intenției. Așa dar, onestitate și empatie, că tot vorbeam mai sus despre asta.

10. Nu există multă comunicare

Nu există multă comunicare, nici în vremuri liniștite, nici în cele turbulente. Coumnicare este bună oricât, doar ajustată corect, prin instrumente potrivite și țintită clar. În perioadele de criză și incertitudine, comunicare este adjuvant nu doar pentru mediul extern, dar și pentru cel intern, de fapt, de la asta din urmă și trebuie să începem. Or, orice ezitare de comunicare va genera interperetări, iar astea amplifică crizele.

11. Comunicați – explicați -argumentați

Când sunt necesare schimbări organizaționale, fie de direcție, fie de management, fie de strcutură, primul act inteligent este să oferi suficientă claritate, prin explicații și argumente. Oamenii din interior trebuie co-optați la procesul schimbării, clienții trebuie să înțeleagă direcția în care veți continua. Deci, toți au nevoie de claritate. Nu este suficient să aveți o strategie sau o viziune pe care să o țineți în mintea dvs. Povestiți-o, cereți opinia, creați grupuri de branistorming, colaborați. În așa mod crizele devin doar curse de echipă, unde nu există învinși, doar învingători.